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035期二肖中特:項目經理工作總結

范文一:項目經理工作總結

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項目經理工作總結

2009年01月04日 星期日 16:34

對于這種需求天天變的客戶,你就一定要事先做好規矩:

一、統一聯系人,客戶指定一個人和項目組進行溝通,不能張領導、王領導都來說幾句,如果他們意見不一致,那你只有得罪領導的選擇了,所以,項目的最初就要定好規矩,我項目組只認一個的意見,有什么要求你們內部先統一再和我談,我不想卷入你們內部業務部門之間的矛盾之中;

二、所有需求變更全部要有書面文字,這點切記!這樣做好處多多:

*有書面證據,以后他還想改,你有了他以前要求的證據,告訴他:你以前可是這么說的;

*便于需求變更管理,需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚,從而更深切地體會客戶的目的;

*對于客戶來說,嘴巴一動最方便,反正是你們做,不花他的資源,所以要求是否合理,是否和項目的目的一致,他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求,還要簽字蓋章,他就要謹慎多了,而且一寫東西,思想就會更加深入,很多無理要求也就這樣胎死腹中了;

系統開發告一段落后,就進入客戶培訓、系統驗收階段,這個階段,我一般會注意以下幾個問題:

給客戶做培訓前,多注意一些表面功夫。很多程序員認為,既然很多系統采用原型法,有一個由粗到精的過程,那么系統的邏輯核心是否正確才是關鍵,至于界面如何,界面上的用詞是否準確,那是無關緊要的問題;而且培訓的時候也是空手上臺、信手拈來,想到哪里說到哪里,下面聽講的人不知所云,云山霧罩,培訓效果自然可以想象。我的體會是,給客戶做培訓的版本,如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求,那么,你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等,總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西,否則,僅僅因為一些無關緊要的報錯就讓客戶第一印象覺得系統不穩定,那你就真的比竇娥還冤了。如果工作再做得詳細一點,可以做一些類似Flash的東西,把一些你要強調的重點用通俗易懂、輕松愉快的方式表達出來。文檔方面,準備至少兩個文檔:用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的,但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度,按照自己的思路,分??榻步庀低車牟僮骱凸δ?;而培訓手冊,一定要站在客戶業務人員的角度,根據每個角色面對不同業務的辦理,如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以,第一次培訓以前,系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備、培訓時所舉的例子是否有代表性都是很關鍵的因素,第一炮打不響,以后就麻煩很多。

上面講的是培訓的時候,丑媳婦要化妝好再去見公婆的問題。其實,項目實施中還有一個考驗項目經理功力的就是如何調動客戶積極性的問題。一般來說,客戶是懶的,這就是他花錢找你做事情的原因。一個項目的成敗,和客戶的配合程度很有關系。根據我的分析,一般項目中的客戶都可以分為三類:支持的、消極觀望的、抵觸的。他們人數的分布一般是一個紡錘形:支持的和抵觸的人少,觀望的人多(如果你接了一個人人都抵觸你的項目,那你還是不要做了)。首先,分析一下那些人為什么支持你和抵觸你。很簡單,于公于私兩個方面分析,上了新

系統,誰的工作量有所變化?誰的潛在利益是否受到威脅?誰的崗位是不是因為新系統而消失?傳統的利益格局因為新系統的使用而發生怎么樣的變化,這些東西,都是項目經理必須去了解的,這樣,你才能團結那些支持你的人,消減那些抵觸你的人。項目經理是一個很奇怪的角色,屬于典型的責任大、權力小的角色,他能做的只有借力打力,不管在自己公司還是在客戶那里,一定要依靠別人才能完成自己的目的。只有了解哪些人會因為什么而幫助你,哪些人會因為什么而抵觸你,你才能讓客戶配合你做工作。比如上一些內部計算機輔助管理系統,其必然后果就是讓本來管理混亂時有人可以渾水摸魚的一些利益消失掉了,這樣,有些人肯定就要搗亂,到處詆毀這個系統。這時候,你就可以散布一些"誰抵制新系統就說明自己屁股上有屎"這類的論調去壓制他們,減弱他們的影響。總之,團結積極分子,打壓敵對分子,帶動大多數是你的基本策略。

還有一個體會和大家分享:千萬不要覺得對方的領導(中層干部)是應該配合你工作的,特別是一些國營單位,多一事不如少一事,他干嗎要幫你?我的經驗是:對方領導如果沒有拿你的事情作為內部斗爭的武器而從中作梗(當然,他針對的不一定是你),那已經是算合作的了,記住,他不搗亂就是幫你忙了。

作為項目經理,其實腦子里就是幾樣東西:做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想,這四個方面都是相互矛盾的,屬于典型的又要馬兒跑,又要馬兒不吃草的類型。一般說來,項目經理在考慮問題的輕重緩急方面,往往是把快放在第一位,各方領導都會給你最后期限,所以保進度是第一位的;省是第二位的,企業的根本目的是盈利,如果收入不能增加的話,至少費用要控制??;好是第三位的,沒辦法,誰都想精益求精,但是,沒有強大的資源保障,質量只好先犧牲了;最后是多,客戶的要求源源不斷,如何降低客戶的期望值,把項目控制在一個合適的范圍內,讓客戶從理想回到現實也是項目經理的分內工作。

驗收前,除了做好文檔工作,即可交付成果以外,多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情,一個公司做事情必定有流程,所以搞清楚流程十分關鍵。比如驗收、付款這些你極其關心的事情,客戶那邊的流程是怎么樣的,誰牽頭組織、哪些人參加,要什么文件、走什么程序、哪些人簽字、最后出什么文檔等等,都要搞清楚,特別要事先分析和打聽哪個環節容易卡殼,做好事先的準備。 我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想:你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了,微軟那么多天才,做了個Windows還天天打補丁,要你的程序沒問題,既不可能,你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白,所謂驗收,就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍,結果和預期結果一致就應該算通過了,而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正,他可以對測試用例提意見。所以,驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求,那么他應該舉證,證明這個系統和最初設計相背離的。所以,參考法律概念,千萬不要舉證倒置。另外,認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的,軟件開發合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題,否則,客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持,自然不配合驗收,那么,你這個項目經理就很難交功課了。

最后,我想談談如何評價項目經理的績效的問題,我認為,項目經理有以下幾個

檔次:

*最差的項目經理:項目過程中總是出現意外,然后自己又解決不了,結果成為烈士;

*二流的項目經理:項目也經常出現意外,但是他一馬當先,奮勇向前,解決了一個又一個問題,最后,勉強算把項目結束了,獲得了領導的一致好評;

*一流的項目經理:平時很少見他做具體的事情,整天找人聊天,然后就是寫報告、做計劃,最后項目順利結束,整個過程平淡無奇;

項目管理到底是一門科學還是一門藝術呢?所謂科學就是經過反復論證,輸入和輸出有必然規律的東西,種瓜得瓜;而藝術就是思想火花的閃耀,主要靠靈感。項目管理這個東西,據一個前輩說,在國外是科學,80%是有規律可循的;在國內是藝術,主要靠個人魅力、感染能力等東西??疵靼琢薖MBOK,學會了一些做事情的方式,只是搞懂了那個20%的科學的東西,還有80%的空間,屬于見仁見智的領域了。所以,加強很多方面的個人能力,如練就出色溝通能力、提升自己的個人魅力對于項目經理來說是多么重要啊,無論是對內還是對外。作為一個一流的專業人士,在順利讓客戶簽字的同時,如何讓自己的領導知道你的價值,這也是體現自己能力的一種途徑。

MIS軟件項目經理應具有三種協調關系:

一、協調好和客戶的關系

二、協調好和上級的關系

三、協調好和下屬的關系

MIS軟件項目經理應具有的四個能力:

一、學會引導客戶

二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

三、如何有技巧地說不和點頭

四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一

我國的軟件企業大部分是以接項目的形式做為生存和發展的途徑,項目有大有小,大的二三百萬,小的三五萬,因此項目的成敗及效率就直接影響著公司運營成本和利潤以及大家的薪金收入。而項目經理的人選則決定了項目的成敗和收益,因此結合自己的經驗談談項目經理在主持項目實際運作時的二個責任觀點三種協調關系和應具備的四個能力。希望對大家的實際工作會有所幫助! MIS軟件項目經理應時刻記住自己的兩個責任和觀點:

一、如何盡快地將項目驗收回款,為公司和團隊創造更多的利潤,為下屬帶來更多的利益。

二、如何在做項目的過程中將項目提練成產品。

作者的觀點是以項目提煉出產品并養活產品,而產品則更好地為項目服務以創造更大的利潤和發展空間。

MIS軟件項目經理應具有三種協調關系:

一、協調好和客戶的關系,保證客戶交流時的氣氛活躍活潑,事情做不完,明天可以再做,但客戶的心情一定要開心!

二、協調好和上級的關系,這樣你才會有行使項目經理的職權及爭取到更好的資源配置。

三、協調好和下屬的關系,他們才是為真正為項目打拼并出成績的核心人員。 MIS軟件項目經理應具有的四個能力:

一、學會引導客戶。

作為MIS軟件,會不會引導客戶是整個項目進度的成敗。因為一個軟件公司做項目時一般都有一個半成品,這時候項目經理和客戶談程序時的作用就是舉重若輕,若會引導客戶,則程序的二期開發量將會非常小,筆者當初拿著一個程序版本和客戶談時,連續三個大??槎薊竦每突У娜峽?,只有3×0.5天工作量,而內部計劃里則是3×20天的工作量的,同樣項目提前了近兩個月就轉入驗收期了。筆者當初獲得這么大的成功,主要有兩點:一是對自身軟件產品非常熟,談時揚長避短,并引導了客戶。二是當時和客戶談時我說的都是??櫚惱逡滴窈湍?櫚囊滴窳鞒淘俗?,引導客戶并在大方向上達成了一致,不陷入技術細節。題外話:當時講解時出現保存不正確的現象,我當時則沒陷入這問題,而是說數據保存后將轉入到下一個流程而過關的。

二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

在項目推進過程中,不可避免地出現程序需求差異,需求變更和新需求的情況。此時項目經理就肩負著項目開發周期和任務及資源的調整問題,這就要求項目經理能夠對客戶需求的正確認知和把握及對開發進度的估算。當項目經理面臨著需求變更程序變動時,需在最短時間在心里做完的事情是:1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做則對整個項目時間周期的影響 3、此項工作的重要度和緊急度,應當安排在什么時候做。然后將結果和客戶交流并達成一致,最好用書面形式留檔。以項目中一個三個工作日新??櫚目⑽?,在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶,則三個工作日后該??榫涂傷忱瓿剎⒌玫嬌突У娜峽?。如果不會引導客戶,再加上自己對需求的理解不正確又沒把握好,用上兩個月都有可能,這樣使得合同里是半年的項目最后做成了一年而程序還在開發,項目成了程序垃圾的匯集地。國內不少軟件公司或多或少都存在這現象。

三、如何有技巧地說不和點頭

在項目推進過程中將會出現非常多的需求,其中有些需求是當初沒考慮好,有些需求是迫切的(比如領導發現后提的),有些需求是無理的而且困難度大,有些需求則是沒有意義的,有些需求是技術上達不到的,有些需求是必要的,有些是合理的,有些是合理但不必要的,……。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調配,有時處理不好就會使得項目驗收遙遙無期甚至和客戶關系變僵,所以此時就需要項目經理有技巧地說不和點頭了。記住一點:客戶是上帝,但你不是基督教徒。筆者有一次在準備將項目轉入驗收期和他們的老總談程序時,那老總要求在一個FORM單獨做報表打印,而我們的報表打印都是集中在一起的,在和那老總交流解釋后我宣布的就是:做,而且連夜趕工,明天一早就得

在紙上看到。結果當然是項目順利轉入驗收期了。筆者常用的說不的方法是現在的工作重點是什么什么,你所提的問題我們將在幾個月后程序升級時自動將這需求解決的。

四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一

在項目推進過程中經?;岢魷旨蘋涓惹榭?,這時項目經理要做的事:一、根據實際情況調整你的計劃,并做好充分的預估(筆者一般是將困難說大一點,日期長一些)。二、將變更原因和你的新計劃向你的上級匯報。三、和你的同事開會協商宣布時同時宣布人員安排和日期安排。記住一點:項目要想做好,時間點是個關鍵。這樣就會因為團隊的實力和項目經理的能力而出現加班和強度壓力工作的頻繁情況,如何讓你的下屬能夠更愿意為這項目打拼,就需要你的協調交流和組織能力了。大家不要忘了兩句話:我們的職權是誰賦于的?項目經理和你的同事一樣都是打工的。所以大家也知道我在做項目時一和二的用途了吧!

范文二:項目經理工作總結

項目經理工作總結

2009年即將過去,一年來作為項目經理的工作完成情況以及在本崗位上的一些體會向公司匯報如下。

一、2009年的主要工作內容

根據公司任命,2009年本人作為項目經理,2009年1月至3月參建垃圾場進場道路施工,3月26日至6月20日在阜南路道路改造工程施工,5月23日至6月1日在三十里鋪至朱寨瀝青路面施工,6月2日至9月10日在三角州公園I標主園路道路施工,7月4日至今在亳州市老子路道路工程施工。

二、各工程項目的在本年度的完成情況

1、垃圾場進場道路年后打板及邊溝砌筑全部完成,累計完成產值288.9萬元,在責任成本內完成任務。

2、阜南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工,累計完成產值13873773元,在責任成本內完成任務,工程質量、進度等各方面得到業主的表揚。

3、朱三路瀝青面層、勝利北路瀝青面層在施工間隙順利完成,而且還通過及時溝通變更了計價方式,對工程質量和公司利益都得到了保證,累計完成產值2810747元。

4、三角州公園I標主園道路在1個月內即完成主體施工,因為承包單位的附屬工程進度不一致,造成瀝青面層施工延遲兩個月才進行,累計完成產值195.5萬元。

5、在施工間隙對商廈交口、潁州公安分局道路進行了面層攤鋪,累計完成產值109萬元。

6、自7月份進駐亳州市老子路道路工程施工現場,積極配合業主征地拆遷,加班加點搶進度,在合同工期內基本完成全部施工任務,累計完成產值2060萬元,工程質量、進度、安全等各方面都得到業主的表揚。項目部也克服了異地施工環境不熟悉、工程造價低等困難,不僅完成了任務,而且還贏得了市場的認可,更是為公司獲取了小部分利潤。

全年累計完成直管項目7個,累計完成產值4321萬元,協助完成太利路修補瀝青料生產,阜謝路水穩料、瀝青料生產,沙河路橋水穩料、瀝青料生產,產值74.5萬元。為公司上繳管理費及稅金累計950萬元,毛利率為21.6%。

三、為做好項目經理工作,采取的相應管理措施

1、把握項目本質的措施

項目,是為創造獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性努力。為此,在每個工程項目開始階段,我重點的工作內容是熟悉招標文件、圖紙、現場條件、項目部人員配備情況及與業主商簽合同。但是每個工程的特點是不相同的,最主要的就是把握好本項目的特點,在開展工作時才能有主線貫穿始終。比如阜南路項目的特點就是工期緊,那么在控制上就要交叉作業、流水施工;老子路項目的特點是設計標準高、工程造價低,那么在控制上就要重點把握,節省一些非關鍵費用開支。

2、項目計劃控制

項目計劃分為時間計劃和成本計劃。時間計劃就要按照整體工程量找出節點項目,定出節點工期,按日計劃去落實,只要堅持做日計劃,當日不完成不休息,結果都是能夠順利完成的。成本計劃牽涉到工料機的各方面管理,用工方面全部采用完成工程量計價方式,一來可以防治消極怠工,提高生產效率,二來可以適度降低項目部風險,管理程序也相對簡單。比如老子路雨

污水管道鋪設工程,通過篩選比較,選擇了長期與建工集團合作的專業勞務隊伍,不僅勞務分包單價低于以往類似工程,而且隊伍整體施工能力強,自身風險認識管理能力強,2個月時間完成4958米的管道鋪設、191座檢查井的砌筑和7萬余方的回填土,這個效率是無可比擬的。材料管理方面采用消耗指標與完成工程量對應的方式進行控制,進場統計根據施工方案統計出項目部需采購材料的品種及數量,按計劃提前進場,按日統計,落實有權領料人制度,當日或單個工序進行單獨核算,整體控制不得超方,如產生合同外變更增加,則及時統計索賠?;倒芾碇饕怯土系墓芾硨蛻實奶岣?,按單機工作耗油量登記加油,記錄工作時間,改善操作手的工作條件,延長作業時間,提高單機工作效率。比如老子路對機械操作手加強關心關懷,在兩節期間不僅提高的伙食標準,還從節點績效中提取每臺機械200元的標準設獎,激勵操作人員主動加班加點,挖掘機實際完成工程量接近每天2個臺班,在不增加機械租金的情況下給項目帶來更大的收益。

3、公司管理規章制度、行業規范標準的執行

作為項目經理,理解執行力對一個團隊管理來講的重要程度。所以,我要求項目部的每一個動作都要嚴格執行公司的管理制度和行業規范。無論在勞務用工、機械租賃、材料采購等方面,務必在公司制度規定的框架內進行。工程質量標準更要在規范值內進行施工,從宏觀上來說,全國統一質量標準應該是行業的最低標準,我們必須也應該百分之百達到,但在實際施工中,一些環節還是因為種種原因出現的問題,特別是灰土養生、水穩碎石材料級配方面做的不夠,帶來的教訓也足以使我更加重視質量對企業生存的意義。

4、項目整體控制的應變

項目整體控制的應變是項目經理每天都要考慮的實際問題。做項目要與

建委、質監站、設計、監理、勘察、檢測站、建委二級管理機構、指揮部、市政工程管理處、定額站、分包單位以及公司工程部、經營部、財務部等方方面面打交道,每一個環節、每一個細節都可能決定項目的成敗,所以我每天就是在考慮、平衡、處理各方的要求,特別是外部能否及時溝通協調,在公司利益最大化的前提下,達到滿意的效果是最重要的。通過誠實可信、保質保量的實力、能力的展現,為公司贏得市場認可,獲取效益。但一個人的精力畢竟有限,處理外部關系的時候,忽略了內部的交流溝通,產生了一些誤解,本人也將努力改正這些不足。

四、工程管理的幾點體會

1、市政工程項目合同清單的風險責任主體

目前市政工程招投標分為固定總價合同和清單報價兩種。采用固定總價合同需要公司經營部對照圖紙計算出對應工程量按照定額來進行計價,那么投標的清單工程量是否與現場相符或者有無漏項,就會對公司下達的責任成本和項目部現場成本管理造成較大影響,與公路工程綜合單價計價管理模式相比,這種項目會大大增加項目部在現場與業主簽認工程量、索賠漏項等相關工作量,對最終責任成本認定也增加了難度,爭取到了尚可,爭取不到多數又會轉化成項目部內容管理風險中,公司不予認定。目前采用清單報價的項目,業主提供清單的準確與否,本來風險是應由業主承擔的,可現在多數業主又會在招標文件中約定投標人必須在答疑時限內指正,如不能及時指正就會認為投標人默認并且今后不予增補變更。那么在有限的時間內公司經營部能否指出錯誤,并且代理機構能否及時受理給予補遺調整難度都不小,如果全部問題都留在施工中發現解決,協調工作難度可想而知,對現場成本管理工作和責任成本認定又增加了巨大的工作量。

也就是說,在目前市政建設的市場環境下,無論采用哪種計價模式,清單管理風險最終都會轉嫁到現場項目部層面上來,或者直接在項目經理身上,爭取好了對公司及項目部都有利,爭取不到,項目經理的壓力和如何處理的難度又有多大。

2、工程技術人員工作心態的控制

目前公司工程技術人員的心態把握難度最大,在新的用人機制剛剛建立,原有的人事管理體制又在并行,牽涉到現場工程技術人員的業務發展、個人的薪酬待遇以及社會保障等各方面存在的不一致現象,加上小型內部專業分包過多,造成現場工程技術人員都向往項目經理、項目總工崗位或搞個小型分包,而不注重內修素質的培養,不注重專業技術的學習進步,普遍心態浮躁。帶來的后果就是技術人員專業技術不過硬或現場把關不嚴,造成現場反復出現質量問題或者返工,往往這時項目經理也只能根據事態大小生個悶氣或者對個人有個處罰,損失無法彌補。

3、項目類別劃分的建議

目前公司對市政項目、橋梁項目、公路道路項目僅按合同額劃分工程類別對市政項目影響最大,一是市政項目合同額中一般不包含10%的暫定金額,二是市政項目往往工期較短,綜合月產值較高,也就是勞動強度較大、工作時間較長。

建議項目類別劃分時,考慮月產值因素。

孫成斌

2009年12月12日星期六

范文三:項目管理工作總結

一、工作完成情況

(一)深入開展項目建設“5+4”工作模式和“四比兩看一落實”活動,以項目帶動促經濟發展。修改完善了“四比兩看一落實”相關制度,健全了重大項目周例會匯報制度,區領導及重大項目建設領導小組成員定期對重點項目督查、走訪,深入一線掌握工程動態,搞好協調服務。建立健全信息通報制度、考核制度等各項制度,堅持用制度管理各項工作,促進重大項目建設工作制度化、規范化。繼續開展好“四比兩看一落實”活動,認真推進重點項目的進展。對擬列入區52個投資超億元的重大招商項目,重點進行跟蹤推進。每月定時向市局、區委、區政府上報項目進度。在52個區重點招商項目中城中村改造項目13個,科研教育服務項目2個,房地產項目2個,工業項目12個,合村并城項目1個,預計投資1313億元。重大項目建設進入了歷史最好時期,以中原萬達廣場、羅莊城中村改造、啟福尚都、錦藝國際華都、錦藝國際輕紡城等為代表的重點項目建設更是如火如荼,其對增強發展后勁、培育經濟增長點、改善城區形象都將起到巨大的推動作用。由于新上項目的帶動,我區三產興區格局已初步形成,今年確定的52個超億元項目中,商業物流項目達到了17個。特別是萬達廣場、寶龍廣場、錦藝商業廣場、偉業時代廣場等項目的商業體量都在20萬平方左右。這些大的商業區項目建設必將帶動整個中原區商業的飛速發展。

(二)在跟蹤重大項目進展的同時,組織好全區對重點項目觀摩活動,第一季度觀摩活動1次。通過多次路演,制定了詳細的觀摩方案和合理的觀摩路線,并全程參與項目講解,較好的完成了任務,得到了區領導的充分肯定、一致好評,為我局爭得了榮譽。

(五)根據“四比兩看一落實”活動要求,組織好“四比兩看一落實”活動擂臺賽,并根據考核細則每月對推進較好的10個指揮部上報區目標辦進行通報表揚。

(六)其他工作:

1、每月底向市商務局招商處上報15個市重點招商引資項目及2個省重點招商引資項目建設情況和存在問題;

2、每月中旬及月底向區發改統計局報區重點招商項目進展情況表及手續辦理進度表;

3、結合重點項目中存在的用地問題,不定期向區城建指揮部報送城鎮建設用地計劃統計表;

4、迎接市跨越式發展督察組考核我區全年重點項目跨越式發展工作;

5、做好每月5個商貿物流工程項目進展情況的上報工作;

四、下一步工作打算

一是明確工作思路,加快工作節奏,引導全區各部門深入開展“四比兩看一落實”活動,進一步抓好項目跟蹤,督促項目落地,爭取重大項目建設上取得新突破;二是完善重點項目動態管理制度,統計、匯總全區招商引資項目進展情況并定期進行通報;三是做好新引進的落地項目審批、建檔,同時做好獲獎項目的申報審核工作;四是按照《中原區招商項目準入審批實施細則》要求,規范項目準入程序,對入住我區的項目嚴格把關;五是繼續組織好全區重點項目半月例會工作;六是做好各級部門及省、市、區領導的重點項目觀摩、督查工作,定期報送跨越式發展重點項目的相關材料,七是盡職盡責完成交辦的其它工作任務。

一、全年目標進展情況

今年,我區共涉及省、市重點建設項目23項,總投資111.32億元,年度計劃投資32.88億元,計劃開工8項,竣工5項(余為前期和續建項目)。截止11月底,23項省、市重點建設項目實際開工8項,竣工6項,共完成投資30.15億元,占年計劃的91.7%,預計年底將超額完成年度計劃目標。

二、采取的主要措施。

(一)抓環境,形成全區上下聯動,促建設環境的良好氛圍

為切實加快轄區內省、市重點工程建設進程,確保年度重點建設工程目標圓滿完成。年初,我區成立了以區委書記、區長為組長的領導小組,全面負責轄區重點建設項目的協調管理工作。提出了“創環境促進度”的總體要求,進而促進了轄區重點建設項目的順利實施。

1、進一步完善了區級領導分包項目,協調解決問題責任制

在繼續落實區級領導分包制的基礎上,強化責任,明確要求,每位領導每個月至少要到所分包的項目工地實地察看一次,了解項目進度,幫助解決問題;年終述職時,要把項目分包情況作為一個必備內容,接受群眾監督評議;要和項目所分管的區長加強溝通聯系,形成合力。此舉進一步加大了領導深入項目單位了解情況、協調解決問題的工作力度。

2、建立了專人負責,專職管理的環境保障機制

各鎮、辦事處、區直各有關責任單位都對重點項目建設工作高度重視,成立了相應機構,配備了專職人員。主要領導親自抓,主管領導具體抓,加大力度,積極做好轄區內重點工程在征地拆遷、開工建設等方面出現或可能出現的,與周邊群眾發生沖突影響和阻撓施工進度的矛盾化解工作,為重點項目建設創造了有利條件。

3、健全了定期匯報與走訪相結合的明察暗訪?;肪郴?/p>

除每季度聽取各鎮、辦事處及有關局委對重點項目進展情況匯報外,區級領導、相關部門經常深入項目現場,與施工和監理單位就建設環境等問題進行溝通,了解項目所在鎮、辦在創造環境、協調服務中的做法和不足,及時發現和解決問題。

(二)抓管理,形成責任明確、管理規范的良好管理機制

在認真抓好重點項目建設環境的同時,完善了年初確定目標、年中督促檢查、年底組織考核的完整項目管理體系,實現了項目管理的規范化和制度化。

(1)建立了聯席辦公會議制度。明確區政府常務副區長李貽忠為會議召集人,成員由各鎮、辦事處、責任單位及有關部門組成。下設辦公室,辦公室設在區發展改革和統計局,辦公室主任由區發展改革和統計局局長王培勝擔任。聯席會議每季度召開一次,分析工程建設運行情況,督促有關政策及措施的落實,具體解決工程建設中出現的相關問題。

(2)建立了信息報告制度。要求項目所在的鎮、辦事處及主管委局等責任單位于每月25日向聯席會議辦公室上報本轄區省、市《重點建設工程信息報表》,由聯席會議辦公室匯總后向區委、區政府匯報項目推進情況。逾期不報的單位,給予通報批評。

(3)推行了效能監察制度。設立重點工程建設舉報投拆電話,受理有關反映在重點工程建設中出現的違法違紀、行政不作為等影響重點工程建設的案件,對查證屬實的及因人為因素影響市重點工程建設的有關領導和個人按照區效能監察的有關規定給予嚴肅處理。

(4)實行了重點工程建設目標考核制。年初區政府與各鎮、辦和有關委局簽訂了重點建設項目目標管理責任書,將組織領導、參加會議、信息報送、督促落實、效能監督等列為各鎮、辦事處、責任單位及有關部門目標考核內容。重點工程建設目標與年終整體目標一起進行考核,進一步強化了各鎮、辦和有關委局抓重點建設項目的責任意識,有效地促進了項目建設。

(三)抓服務,形成圍繞目標搞報務,服務項目促進度的工作機制

圍繞加快項目建設,創新服務方式做文章,不斷提高服務水平。首先,為加強與項目建設單位溝通,確保信息及時暢通,我們制作了“重點項目服務聯系卡”,將工作職責、審批項目程序,區級領導、局領導及項目管理人員的電話聯系方式印制在服務卡上,發放到每一個項目建設單位負責人手中,以便于能24小時與我們保持聯系,打造了及時相互溝通情況的“綠色通道”。其次,實行了1/2工作法,為深入工地了解項目進度和問題提供時間保證。第三,對項目建設過程中存在的重點問題采取報告制度和定期回訪制度,使問題能得以盡早、盡快解決。第四,以抓開工為切入點,及時召開項目建設啟動會、推動會,2月份召開了轄區重點項目啟動會。3月份,以廟李鎮為試點召開了重點項目建設現場推動會,此次會議從辦公大樓移至項目施工場地,詳細聽取項目單位的情況匯報,當場就一些需幫助、協調解決的問題達成了共識,收到了良好效果。第五、針對重大建設項目和重點項目我們打破常規、提前介入,優先受理、特事特辦,積極為項目建設單位辦理項目核準、備案手續,為項目盡早開工贏得了時間。

三、為搞好項目服務做的具體工作

隨著為省、市重點項目創優良建設環境,促進項目順利實施責任意識的不斷增強,主動服務、協調服務的力度也在不斷加大。截止目前,我區四大班子領導到轄區23項省、市重點建設項目單位協調問題158次,解決問題13項。我局工作人員到項目施工現場及主管部門200余次。其中最為突出的有:

連霍高速拓寬改造工程,該路金水段長17.52公里,新征建設用地506畝,由于路長、拆遷難度大、阻工現象時有發生。我區充分考慮到了這些情況,工程之初就成立了由主管副區長翟政為組長,相關部門參加的工程協調領導小組,專門負責協調解決該項目在實施過程中的具體事宜,以確保我轄區境內工程的順利實施。在項目建設過程中,區委書記周建、主管副區長翟政多次實地查看,組織有關人員及項目建設單位參加的項目協調會,針對存在的問題和困難,逐一進行協調解決。截止目前,共拆除各類建筑物18300平方米(其中民房29戶),砍伐樹木53000多棵,遷墳1200多座,機井240多眼,補償資金共計3360多萬元,較好地推進了項目進程。

丹尼斯夢幻項目,此項工程涉及城區居民住宅,拆遷安置工作難度相當大,由副區長翟政、政法委書記劉安及維穩辦、杜嶺街道辦事處主要負責人為成員的拆遷工作小組,克服困難,積極配合市、區拆遷辦深入到拆遷一線,一方面對需要強制拆遷的39戶居民做深入細致的思想工作;另一方面實行24小時值班,對在強制拆遷工作中出現的不穩定因素,及時掌握信息,并對已拆遷居民的后期安置工作進行關注,了解他們的生活狀況,重點關心、幫扶其中的貧困戶,使他們感到黨和政府的溫暖,確保拆遷后的居民穩定,保證順利開工建設。

鄭汴快速公路建設項目,該項目涉及我區龍子湖街道辦事處轄區土地287畝,農戶17戶,建筑面積10000平方米。為給公路建設創造一個良好的施工環境,在搞好協調與服務的同時,龍子湖辦事處做出了積極貢獻,多方自籌資金500萬元,用于農戶安置,確保了項目按期開工。

四、存在的主要問題

總體來看,2006年在我轄區內大部分省、市重點項目建設進展順利。但仍存在一些問題和困難:

1、資金方面問題。個別項目由于資金暫時不能到位,建設進度受到一定程度的影響。

2、土地、規劃、手續方面問題。有的重點建設項目在土地價格方面雙方分歧較大,至今未達成協議;有的重點建設項目規劃、土地手續辦理較慢,影響了項目的正??そㄉ?。

3、重點項目周邊環境的問題。個別重點建設項目因征地、拆遷補償、施工時間等問題,與周邊群眾發生利益沖突,是影響施工進度的主要因素。需要市、區在以后的工作中給予充分重視和協調。

五、2007年工作重點及措施

2007年,我們在項目管理中將進一步采取有效措施,加大工作力度,提供更優質的服務,重點做好以下幾個方面工作:

1、進一步加強領導,強化責任。在對全年重點建設項目目標進行督查分析的基礎上,總結經驗,查找項目管理與服務中存在的不足,進一步完善和改進管理措施及方法,提升管理與服務水平。

2、加強重點項目調查和統計分析力度,有效推進項目建設。進一步深入現場認真調查重點項目進展情況,摸清項目建設中存在的實際問題,有針對性地搞好協調、服務,確保項目建設進度、任務、責任的落實及立項、規劃、用地、資金等各建設環節到位。

3、進一步創新服務方式,為項目建設排憂解難。我們將在項目建設過程中推廣“代辦制”或“陪同辦理制”,為項目盡早開工爭取時間,重點協調征地拆遷、建設規劃、項目審批等工作,推動項目開工前各項工作的盡快落實;繼續推行“服務聯系卡”制度,保持與項目單位的聯系暢通。

4、加大對重點項目建設的督查力度,尤其是對進展不順利、存在問題較多、影響較大的重點項目,要重點進行督查。

范文四:項目經理工作總結1

我叫XX,現任XX公司項目經理。XX年7月畢業于XX大學建筑系,工民建專業,同年參加工作。96年被評為高級工程師,99年1月被評為“十五”立功先進個人。在日常工作中,能以黨員標準嚴格要求;能以“三個代表”重要思想指導自已,遵紀守法、愛崗敬業、勇于創新。參加工作20 多年來,我始終奮戰在施工第一線,先后參加和主持了十六項工程近20萬平方米,優良工程率100,創市優工程三項,其中XX住宅樓被XX市建筑業協會評為2005年度“XX杯”工程,局優四項,其余全部達到優良。

經過一年多的努力,使自己在企業管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗,其中主要業績如下:

一、優化組織施工方案,提高科學管理水平。

2005年以來,自已在施工管理中,始終把科學管理,優化方案放在工程管理的首位,經常不斷地在研究和探討適合工程管理,且可操作性強的施工方案,來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中,我都是不斷根據工程的特點、難點,進行多次論證,并運用科學的態度,加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

1、如:XX住宅樓工程,建筑面積24022㎡,總高度57.25m,地下一層,地上十八層,鋼筋砼剪力墻結構。質量目標為創市優工程和質量無通病示范工程,

為了保工期,針對現場狹窄,周圍居民樓住戶多的特點,將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕,12m一根共250根,支出費用93萬元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁,即達到了支護樁又起了止水作用。縮短工期36天,節省投資近46萬余元。深得甲方滿意, 在粗鋼筋連接上,我采用了CABR變形鋼筋套管冷擠壓連接技術,比壓弧焊連接法提高工效三倍。

在模板支撐工藝上,原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出,這樣浪費太大,經研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱,制成大小頭能拔出的塑料管,減去剔鑿設計破損率30,還節省費用1.5萬元。

2、原模板采用小鋼模支護體系,但在開發的清水砼施工技術工程上,宜采用大模板鋼木組拼體系支護,減少模板之間的縫隙,施工縫無明顯痕跡,從而取消抹灰層,經涂料裝飾后,達到高級抹灰數據標準及使用功能要求,節省抹灰材料及人工,并減輕建筑本身的自重,減少模板費用的投入,避免因質量通病造成的大量修理費用發生。

在架子搭設上,原方案采用雙排落地式外架子,大型工具使用數量太多,占用時間較長,而且租費成本高,為降低成本根據建筑物特點我采用工具式掛架子,即安全,又輕便,又節省大量資金。

二、嚴格質量管理,爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恒的主題,更是自己追求的目標。我在多年施工中,能自始至終把質量放在首位,堅持了用質量來贏得企業信譽,來滿足業主需求,來擴大企業建筑市場,為美化市容多創精品。2005以來,我所堅持的措施有:

1、落實質保措施,提高監控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能,分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員,我主動給其一定的相應權力,讓其主動牽好質量創優質,使他們進一步做好了質量監控預案,并協助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工,確保質量監控無空白點。

2、重點部位,重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位,我堅持設專人把關,并做好監控管理,發現問題及時解決。

3、嚴格規范,提高作業水平。在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收,把住每一道工

序,要把市優的標準落實到操作面,使參建人員都知道,干出什么樣產品為市優標準,使產品一次成優,杜絕二次維修。

4、層層管理,人人把關。我始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單質量員一人的工作,其它項目管理人員也要有質量指標。也要對質量創優負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責,分包隊要對承包區域負責。項目管理人員要對各自工程創優指標負責,項目經理要對全工程創優達標負責,從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。

通過自己在質量管理方面的摸索,個人掌握了一些質量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質量管理工作充實了力量。同時也使自己在歷年施工中創出了一些名優工程。如:為保證理工學院教工住宅樓創優工程的實現,我從源頭抓起,嚴把了材料的進場關,對現場所進各種材料,我協同器材管理人員,從材料目測、復試開始,加強材料的驗收,不合格的堅決退場,為工程順利創優把住了材料關,落實了創優措施,使該項目獲得了市優,得到了建設單位的信任和滿意,他們又將后續工程計劃交給我們,由我們來施工他們覺得放心。為企業信譽和占領市場做出了一定的貢獻。

三、合理安排工序,加快施工速度

做為一名項目上的指揮員,自已在注重工程施工方案、質保措施的同時,對生產進度的落實從不放松。特別是在多年的施工管理中,不管遇到什么樣的困難,從未因生產 計劃管理而延誤工期。在工期管理上,我一直堅持:

1、加強部位控制,落實計劃安排,自己在日常的生產管理中,對施工部位計劃比較清楚,到什么周期,完成到什么部位,我心中有數。由此在施工管理上,我堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排,嚴格控制施工管理節奏,確保施工進度,按照計劃去落實。

2、加強施工組織,落實資源到位。為確保項目生產順利,我時刻針對現場的料具、勞動力、材料等生產要素,做好調配,并根據工程進展情況,提前做好生產要素的測算,工作予見性要強,進而加強了料具、人力的合理配置,保證了施工不間斷。

3、加強工程插入度,落實施工工效。針對工程多工種作業。由其是搶竣工項目,在合理組織插入上是關鍵,多年的施工經驗告訴我,無論是立體交叉作業,還是橫向混合式作業,不管是逆施,還是正施,我堅持的宗旨是:統一協調,統一指揮、合理安排、見縫插針。

4、加強責任到人,落實分片包打。按照施工布置,自己習慣作法是把

項目進度指標進行分解,責任落實到每個工長身上,按照旬保月、月保季、季保年的工作安排,做好層層包計劃,落實項目上分片包打。

通過多年來,自己堅持和不斷充實以上四項措施,使自己在工程進度管理上,創出了項目上的施工信譽。

四、嚴細成本管理,提高工程效益

2005年,針對項目成本,自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基,沒有了效益,項目就意味著乏值。多年來,我在抓項目成本管理上,作法有兩點:

一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開好每月工程成本分析會。并要求成本員把當月中的列支情況進行匯報,做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數字交圈、核算對口把住工程的實際成本。同時,在成本分析上,要求各大員要對下月工程成本提前預控,對易造成浪費的部位、現象,提前預測,并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽。

二是提高項目核算意識,杜絕不合理開支。節約挖潛項目是大戶。我們項目多年來不斷增強和改革自己的核算意識,不斷校正自己的節約措施,在項目內部成本管理上注重節約。如小型工具制作,盡量內部加工。材料碼放,盡量一次到位,減少二倒。文明施工,不追形勢,

追得是高標準。特別是在材料使用上,大家齊抓共管。形成人人算細賬,人人會賬的管理局面。

通過多年堅持和完善這兩項成本管理措施,使我們項目施工的任務無一虧損,為企業創效做出了一些工作。在新的一年中,我將繼續拼搏,為企業發展盡最大努力。

范文五:項目經理工作總結(1)

工作總結

我于07年5月份擔任建工裝飾公司項目經理以來,到現在為止已經有四年時間了,在這幾年中,我經歷了很多很多,也感受到了從來沒有過的壓力,自己為此已改變了不少,在競爭中摸索著一步步往前走,不斷總結和汲取教訓。以下是我對幾年做工程以來的一些總結:

一、加強學習,提高了自身素質。作為裝飾行業的一名新兵,我深知,自身的專業知識和業務素質都離公司的要求相差很遠。因此,我在日常工作中注重了對與裝飾行業有關的知識的學習,先后閱讀研究了《裝飾施工手冊》、《工程驗收標準》和《項目經理管理手冊》等書籍。在向書本學習的同時,我還謙虛地向周圍業務水平高的同事學習,做到不懂就問、點滴積累、循序漸進,逐步地提高了自己的理論和業務水平,現在已基本能適應工作的要求。

二、廣泛宣傳,樹立了公司形象。我借助自己工作與外界接觸廣泛的優勢,每到一處工地,我都向甲方領導及周圍的工作人員介紹公司實力、人員素質、公司業績和公司的發展趨勢,盡量使他們能對公司有一個全面的了解,同時取得他們的信任,建立長期的聯系,有力地促進了工作的順利開展。擔任項目經理期間,我從嚴格自律做起,要求下屬和施工人員時刻注意自己的形象,提醒他們,每個人的一言一行都代表著公司,不能以犧牲公司利益為代價贏得個人利益,即使受到了委屈,也要忍耐,不能頂撞甲方。通過一系列工作,維護了公司的良好形象,為客戶留下了深刻的印象。

三、完善制度,強化了施工管理。沒有規矩,不成方圓,針對以往工地制度不完善,管理比較松散的實際,我經過細致的調查研究,先后制定了《獎懲制度》和《材料管理制度》,規范了工地秩序。打鐵還需自身硬,我始終堅持要求別人做到的,自己要首先做到,而且要做得更好,例如每天我都按上班時間提前來到工地,先全面檢查一遍,發現問題就及時招集大家一起商議解決,為下一步工作提供了時間和空間,從而樹立了自己的威信。對工作中表現好的人員,我都進行表揚和獎勵,對不符合規范,且屢教不改的,堅決予以懲罰,拒絕任何人說情,從而促使工人養成了良好的工作習慣,自覺遵守各項規章,提高工作標準,全面完成自己的工作任務。

四、深入協調,推進了工作進程。每個工程在剛開工時,各項工作同時起動,在眾多頭序,我做到了抓大在放小,分清主次。因為一個工程的成功與否,關鍵就是對施工成本、進度和質量的把控,并要認真解讀全同條款。合同本應該是項目管理中很重要的一部分,然而,合同管理不到位,對項目來說便成了一種負擔,合同不合理及漏洞直接影響到合同的簽訂。除此之外,合同的效力沒有真正的用到施工管理中,如果加強及完善合同管理,合同將是約束各方的主要工具

五、培養項目自己的管理團隊和施工隊伍。此項工作是項目部所面臨的極具有挑戰性的工作,在大型工程中項目部直接管理以個人為單位的施工作業人員,是項目部及我本人從未接觸過的,毫無經驗可言。由于不斷衍生的新工藝和新接觸到的一些全新工程領域,對于此類人才的缺乏成為制約我們發展的一個瓶頸。除了在市場物色一些相關的技術人員外,項目部還要對原有人員進行一些相關專業的基礎培訓工作,占用了大量的管理資源和寶貴時間。但付出總是有回報的,經過項目部精心的篩選、培訓與管理,幾年時間已初步帶出了一支人數不多但基本能滿足當時施工要求的管理團隊和施工隊伍。在今后的工作中我們肯定還會遇到更多的問題,只有不強化自身隊伍的建設才可能在問題到來的時候迎刃而解。

作為一個現代的工程人,我們會戒驕戒躁,踏實穩健的走好每一步,不斷提高業務水平,順應大形勢的要求,依托于公司平臺在市場中立于不敗之地。

把每一件簡單的事做好就是不簡單,把每一件平凡的事做好就是不平凡。第1頁共1頁

范文六:項目經理工作總結1

當前我國的經濟發展速度日新月異,同時占重要地位的基本建的步伐也逐年加大。隨著西部大開發拉開序幕,我國在基本建設項目上的投資可謂空前巨大;這就要求有一大批素質高、善管理、會經營、董技術的建設項目管理人才投入戰斗。怎樣管理好工程,在建設施工中節省資金、降低損耗、節省勞動力保證項目質量目標、進度目標如期實現。也就是怎樣成為一個優秀的項目經理;優秀的工程項目管理者。

? ? 我認為項目經理至少應該具備下列條件。

? ? 1、要有良好的政治素質,有了良好的思想政治素質才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經營方向,執行黨和國家的方針、路線、政策遵守國家的法律、法規正確處理好國家、企業和職工三者之間的關系。

? ? 2、具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時機,并能當機立斷,堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產生。具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工,喚起大家的積極性和創造性,齊心協力完成施工項目的建設。

? ? 3、掌握熟練的專業技術知識是成為優秀項目經理的必要條件。如果沒有扎實的專業知識作后盾,在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識。在精于本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業的知識,也就是說什么都知道、什么都懂,形成T形的知識結構。這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務。

? ? 4、有工作干勁、有敬業精神、為人正直、敢于主動承擔責任。在工程建設實施的過程中項目經理要接觸很多人處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如:施工中遇到技術問題難以解決,經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工方挺身而出,大膽提出設想與業主同心協力解決難題。 ? ? 5、在培養項目經理的過程中企業就給與實踐鍛煉的機會,在工程項目中重點從事項目的設計、施工、采購增加知識技能,對項目計劃安排、網絡計劃編排、工程概預算和估算、招投標工作、合同業務、質量檢查、技術措施制定及財務結算等工作的目的就是培養具有成熟客觀的判斷能力及豐富的工作、社會實踐經驗。具備實踐經驗后,才能靈活自如的處理可能遇到的實際問題。

? ? 6、思維敏捷精力充沛。工程項目施工是一項紛繁復雜的工作,尤其公路工程的施工大部分在沒有路的地方,需要多方面考慮,緊密的布置。這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發事件時及時正確快速的處理沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。

范文七:管理項目工作總結

在市勞動和社會保障局的正確領導下,在各有關部門的支持和配合下,我市勞動就業工作突出再就業扶持政策落實、下崗機制向失業機制并軌兩個工作重點,大力破解大齡特困群體就業、下崗失業人員創業培訓、城鄉就業一體化三大工作難點,深入開展就業服務“新三化”、拓寬靈活就業形式

發展全方位職介服務、改善農村勞動力就業環境等四項服務,有力的確保了我市勞動就業工作協調、持續、健康發展,保持了城鄉就業局勢的基本穩定。

一、基本情況

(一)就業再就業工作目標任務全面完成

全市城鎮新增就業人員45698人,完成全年目標任務的106.3。下崗失業人員再就業41608人,完成全年目標任務的120.6;其中幫助困難人員再就業14818人,完成全年目標任務的164.6;“4050”人員再就業7364人;幫助一家有兩個以上下崗失業人員家庭實現至少一人再就業4691戶。全市新增農村勞動力跨地區就業38286人,完成全年目標任務的212.7。全市現有城鎮登記失業人員35002人,城鎮登記失業率為4.3。

(二)積極的就業再就業扶持政策進一步得到有效落實

為符合條件的下崗失業人員發放《再就業優惠證》18285本,核發商貿、服務型企業及主輔分離經濟實體等《認定證明》51家。全市共為從事個體經營的下崗失業人員減免稅收416.76萬元;為符合享受再就業扶持政策條件的企業減免稅收114.58萬元;減免各類行政事業性收費370.32萬元。為941名下崗失業人員發放小額擔保貸款1212.7萬元。

范文八:一個項目經理工作總結

一個項目經理工作總結

項目經理工作總結

1、 概述

-----,個人主要工作為完成好**項目,實際的項目管理工作與理論的工作有諸多差別,但回頭來看,項目管理中一些原理和思想在實際工作中非常重要。

2、 假設

目前公司的項目都是在走項目運作方式。

項目經理職責、權利定義清楚。

先假設現在項目經理都已經是項目經理。

3、 經驗

3.1 關于項目目標

3.1.1 泛談目標

項目目標的定義對項目的開展非常重要,在**項目過程中,包括公司也提出很多目標及要求,但在實際工作中,負責項目的人必須得清楚兩件事:1、如何對公司負責。2、如何對和你一起干這件事的人負責。

在實際工作中,看到國內一個軟件行業的項目經理根據中國國情提出的一句話:如何讓項目早些驗收讓領導放心,讓下屬開心和放松是項目經理時時刻刻都關注的事。

這兒我個人認為有兩個事得清楚,公司實際有最低目標要求,在有限的時間及資源范圍內,也考慮項目經理實際工作中所擁有的權限,應該以此為基礎。最低目標是什么?在現在的情況下,個人認為就是在相應的項目節點把項目款拿到。當然,實際很多項目拿款項的事,實際銷售層面就可以搞定,但項目中的技術工作,對于項目是好、是壞的整體定位非常重要。 關于讓同僚們開心的事,項目是一個短期的工作,大家不開心,干完活都不爽,對于公司長遠發展不是好事。公司能發點項目提成、獎金都是好事,相信前面領導放心了,項目款收到,大家都好過;要是活干完,公司由于發展階段提成、獎金等物質的東西發不了,那干項目你就得讓大家精神層面還高興吧,在實際項目開展過程中,大家積極參與很重要,眾人拾柴火焰高,想辦法讓大家都高興。這里面成就感可能比較重要,多互相鼓勵、贊美一下。 這兒提到在項目目標方面思想層面的東西。

3.1.2 關于項目技術目標

現在的一些項目,心有多大,項目就有多大。

這兒對負責前面目標的人來講得定義清楚一個事,在項目開展前,銷售或者公司高層無論許諾什么,都是為了拿下項目,拿下項目后,要做的第一件事,對于整個項目成敗而言,就是砍需求。

砍需求是項目經理首要必須做的一件事,或者項目團隊必須做的事。

砍需求的手段建議項目經理得創造性的想出些辦法,從實際操作看,這事干好了,項目就干好了一半。

3.2 關于項目實施過程中的管理及規范

3.2.1 關于會議

項目開展過程中,會議是必須要開的,大家在一起做事,信息不對稱,會產生很多問題,會議的目的應以傳達問題為主,而不應以解決問題為主,解決問題的會議建議是在技術組內部(或者稱為討論)。

關于開會,看過一本書,建議會議在1小時左右最好。小于30分鐘,大于2小時的會一般建議別開。

開會流程實際很重要,會前要有通知,會后要有決議。

在現在公司內部,逐步貫穿這些思想是有好處的,從**項目實際開展來看,很多會議都是比

較有效的,達到了信息共享的目的。

3.2.2 關于信息共享的另外方式

在**項目里面,項目周報是主要的另一種信息共享方式,如果說會議更多是項目從上到下的,那項目周報則是從下到上的。

周報的核心是項目經理需要了解信息,從實施上,某一階段如果項目就沒有安排,就建議不要整了,項目周報也不一定是每人每周都要有。有些人出差,那就兩周一次也可以。 這事得靈活處理。畢竟大家實際忙起來都好幾件事。

3.2.3 關于項目規范

項目規范主要涉及到項目的管理及技術方面的事,管理方面的東西,主要是一些備忘、計劃、報告等。技術的事,主要是一些數據接口、技術形式統一的事。

這些實際都很重要,在**項目里開展的實際并不理想,特別是技術層面,實際是一個團隊來做這件事,需要好的組織,還得大家都有心來做這件事。

3.3 關于項目實施關鍵活動

3.3.1 項目小組成員的明確職責定義

項目小組成員需要進行明確的職責定義,這個和前面提到目標的事是有關系的,工作的成就感在缺乏物質激勵的條件下是使項目成員積極的最有效方式,同時,對于項目而言,明確需要完成的目標也使大家有方向。

在這個環節里面,職責分配需要結合實際情況進行資源的調配。找合適的人干事,并且與公司整體安排一致,有時候會有些矛盾,多和公司協調吧。

3.3.2 定期的項目節點溝通審查

在目前的項目中,往往會有一些和客戶溝通的大節點,這些大節點是整個項目團隊必須都了解的信息,在項目分工中,各項工作也必須結合實際情況分一些小節點。

在各個小節點,需要結合各項工作進行審查。(在實際工作中,節點需要和項目成員協調確定,以滿足大節點為主確定,在**項目里面,項目時間有保證的項目成員,該目標一般能實現)

3.3.3 技術的建議但絕不參與

項目經理由于對技術的了解情況,在某些情況,可以參與技術的建議(畢竟從公司情況看,大家都參與這事不長),注意從多個層面給自己的小組成員幫助,但是,項目經理一定不要參與實際的技術工作。必須了解,只有小組成員才是對他自己工作最了解的。

相信朋友,相信伙伴。

3.4 關于項目驗收

項目會有很多節點,但總有幾個節點非常重要,比如返款比較多,一定要關注這些節點,做到讓客戶滿意,讓領導滿意。

3.4.1 關鍵節點的驗收初期準備

在項目初期,必須想好到時候怎么驗收的問題,會議可能如何安排?PPT該如何做?講什么?這些工作的準備,將起到事半功倍的效果。

3.4.2 驗收階段報告的準備

驗收階段需要做很多報告、PPT等演示性的工作,需要保證充足的時間開展該工作,在實際開展中,實際此工作一般都會處于團隊加班狀態,感謝你的隊員。

報告建議一定要做得漂亮、規范,這將極大的讓你的客戶滿意。

PPT建議多下些功夫,在長達1~2小時的評審中,大家看一兩張好的PPT也可以消解疲勞。當然,把內容說清楚。

4、教訓

4.1 需求不明確

在實際工作中,主要在技術環節,需求不明確。這在現有的一些項目中,將會極常見,因此,弄清楚客戶需要什么?然后按照規范的需求分析、軟件設計、軟件開發的方式進行。 但這個工作建議還是視實際情況。

4.2 缺乏明確的計劃。

項目經理的主要工作需要制定計劃,對于長期計劃的制定實際如果可以制訂還是要制定,但是這里也會有很多問題,特別是需求在變的情況。

因此,該工作也需要繼續學習一下。

4.3 項目成員時間無法保證。

在實際工作中,部分成員因為其它工作,項目的時間實際較難保證,這兒從項目經理的角度必選關注別讓你的隊員太辛苦了(前面提到讓你的隊員放松的事),因此,會造成項目該方面的工作會不理想,從實際情況看,讓一個有時間保證但相對合適的人去負責某一塊的工作比讓一個時間較難保證但非常合適的人去負責工作,實際情況會更好。這是被相關項目管理理論證實的一件事。

4.4 項目成員工作安排的事

在實際項目中,項目的時間節點安排仍舊比較主觀,需要加強客觀的因素,例如引入工時等概念。但要主要對于項目成員時間的科學考慮應該考慮團員空閑時間(例如打瞌睡、聽電話等),一般扣除10%時間,以及組員多項目工作的轉換時間(使用合理的效率轉換因子)

4.5 項目成員評估

最后的項目成員評估是項目經理必須干的事。

在后面的評估中,需要大量數據支持,因此,平時應注意數據采集。

范文九:一個項目經理工作總結

項目經理工作總結

1、 概述

-----,個人主要工作為完成好**項目,實際的項目管理工作與理論的工作有諸多差別,但回頭來看,項目管理中一些原理和思想在實際工作中非常重要。

2、 假設

目前公司的項目都是在走項目運作方式。

項目經理職責、權利定義清楚。

先假設現在項目經理都已經是項目經理。

3、 經驗

3.1 關于項目目標

3.1.1 泛談目標

項目目標的定義對項目的開展非常重要,在**項目過程中,包括公司也提出很多目標及要求,但在實際工作中,負責項目的人必須得清楚兩件事:1、如何對公司負責。2、如何對和你一起干這件事的人負責。

在實際工作中,看到國內一個軟件行業的項目經理根據中國國情提出的一句話:如何讓項目早些驗收讓領導放心,讓下屬開心和放松是項目經理時時刻刻都關注的事。

這兒我個人認為有兩個事得清楚,公司實際有最低目標要求,在有限的時間及資源范圍內,也考慮項目經理實際工作中所擁有的權限,應該以此為基礎。最低目標是什么?在現在的情況下,個人認為就是在相應的項目節點把項目款拿到。當然,實際很多項目拿款項的事,實際銷售層面就可以搞定,但項目中的技術工作,對于項目是好、是壞的整體定位非常重要。 關于讓同僚們開心的事,項目是一個短期的工作,大家不開心,干完活都不爽,對于公司長遠發展不是好事。公司能發點項目提成、獎金都是好事,相信前面領導放心了,項目款收到,大家都好過;要是活干完,公司由于發展階段提成、獎金等物質的東西發不了,那干項目你就得讓大家精神層面還高興吧,在實際項目開展過程中,大家積極參與很重要,眾人拾柴火焰高,想辦法讓大家都高興。這里面成就感可能比較重要,多互相鼓勵、贊美一下。 這兒提到在項目目標方面思想層面的東西。

3.1.2 關于項目技術目標

現在的一些項目,心有多大,項目就有多大。

這兒對負責前面目標的人來講得定義清楚一個事,在項目開展前,銷售或者公司高層無論許諾什么,都是為了拿下項目,拿下項目后,要做的第一件事,對于整個項目成敗而言,就是砍需求。

砍需求是項目經理首要必須做的一件事,或者項目團隊必須做的事。

砍需求的手段建議項目經理得創造性的想出些辦法,從實際操作看,這事干好了,項目就干好了一半。

3.2 關于項目實施過程中的管理及規范

3.2.1 關于會議

項目開展過程中,會議是必須要開的,大家在一起做事,信息不對稱,會產生很多問題,會議的目的應以傳達問題為主,而不應以解決問題為主,解決問題的會議建議是在技術組內部(或者稱為討論)。

關于開會,看過一本書,建議會議在1小時左右最好。小于30分鐘,大于2小時的會一般建議別開。

開會流程實際很重要,會前要有通知,會后要有決議。

在現在公司內部,逐步貫穿這些思想是有好處的,從**項目實際開展來看,很多會議都是比較有效的,達到了信息共享的目的。

3.2.2 關于信息共享的另外方式

在**項目里面,項目周報是主要的另一種信息共享方式,如果說會議更多是項目從上到下的,那項目周報則是從下到上的。

周報的核心是項目經理需要了解信息,從實施上,某一階段如果項目就沒有安排,就建議不要整了,項目周報也不一定是每人每周都要有。有些人出差,那就兩周一次也可以。 這事得靈活處理。畢竟大家實際忙起來都好幾件事。

3.2.3 關于項目規范

項目規范主要涉及到項目的管理及技術方面的事,管理方面的東西,主要是一些備忘、計劃、報告等。技術的事,主要是一些數據接口、技術形式統一的事。

這些實際都很重要,在**項目里開展的實際并不理想,特別是技術層面,實際是一個團隊來做這件事,需要好的組織,還得大家都有心來做這件事。

3.3 關于項目實施關鍵活動

3.3.1 項目小組成員的明確職責定義

項目小組成員需要進行明確的職責定義,這個和前面提到目標的事是有關系的,工作的成就感在缺乏物質激勵的條件下是使項目成員積極的最有效方式,同時,對于項目而言,明確需要完成的目標也使大家有方向。

在這個環節里面,職責分配需要結合實際情況進行資源的調配。找合適的人干事,并且與公司整體安排一致,有時候會有些矛盾,多和公司協調吧。

3.3.2 定期的項目節點溝通審查

在目前的項目中,往往會有一些和客戶溝通的大節點,這些大節點是整個項目團隊必須都了解的信息,在項目分工中,各項工作也必須結合實際情況分一些小節點。

在各個小節點,需要結合各項工作進行審查。(在實際工作中,節點需要和項目成員協調確定,以滿足大節點為主確定,在**項目里面,項目時間有保證的項目成員,該目標一般能實現)

3.3.3 技術的建議但絕不參與

項目經理由于對技術的了解情況,在某些情況,可以參與技術的建議(畢竟從公司情況看,大家都參與這事不長),注意從多個層面給自己的小組成員幫助,但是,項目經理一定不要參與實際的技術工作。必須了解,只有小組成員才是對他自己工作最了解的。

相信朋友,相信伙伴。

3.4 關于項目驗收

項目會有很多節點,但總有幾個節點非常重要,比如返款比較多,一定要關注這些節點,做到讓客戶滿意,讓領導滿意。

3.4.1 關鍵節點的驗收初期準備

在項目初期,必須想好到時候怎么驗收的問題,會議可能如何安排?PPT該如何做?講什么?這些工作的準備,將起到事半功倍的效果。

3.4.2 驗收階段報告的準備

驗收階段需要做很多報告、PPT等演示性的工作,需要保證充足的時間開展該工作,在實際開展中,實際此工作一般都會處于團隊加班狀態,感謝你的隊員。

報告建議一定要做得漂亮、規范,這將極大的讓你的客戶滿意。

PPT建議多下些功夫,在長達1~2小時的評審中,大家看一兩張好的PPT也可以消解疲勞。當然,把內容說清楚。

4、教訓

4.1 需求不明確

在實際工作中,主要在技術環節,需求不明確。這在現有的一些項目中,將會極常見,因此,弄清楚客戶需要什么?然后按照規范的需求分析、軟件設計、軟件開發的方式進行。 但這個工作建議還是視實際情況。

4.2 缺乏明確的計劃。

項目經理的主要工作需要制定計劃,對于長期計劃的制定實際如果可以制訂還是要制定,但是這里也會有很多問題,特別是需求在變的情況。

因此,該工作也需要繼續學習一下。

4.3 項目成員時間無法保證。

在實際工作中,部分成員因為其它工作,項目的時間實際較難保證,這兒從項目經理的角度必選關注別讓你的隊員太辛苦了(前面提到讓你的隊員放松的事),因此,會造成項目該方面的工作會不理想,從實際情況看,讓一個有時間保證但相對合適的人去負責某一塊的工作比讓一個時間較難保證但非常合適的人去負責工作,實際情況會更好。這是被相關項目管理理論證實的一件事。

4.4 項目成員工作安排的事

在實際項目中,項目的時間節點安排仍舊比較主觀,需要加強客觀的因素,例如引入工時等概念。但要主要對于項目成員時間的科學考慮應該考慮團員空閑時間(例如打瞌睡、聽電話等),一般扣除10%時間,以及組員多項目工作的轉換時間(使用合理的效率轉換因子)

4.5 項目成員評估

最后的項目成員評估是項目經理必須干的事。

在后面的評估中,需要大量數據支持,因此,平時應注意數據采集。

范文十:某項目經理工作總結

項目經理工作總結

2009年01月20日 星期二 21:48

本 人做項目經理工作多年,感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導,只有最合適的,沒有什么叫對的,什么叫錯的,項目經理最忌諱的就是完 美主義傾向,尤其是做技術人員出身的,喜歡尋找標準答案,耽誤了工作進度,也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會,寫出來供大家指點,在討論過程 中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候,首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況,如: 1.這個項目是什么項目,具體大概做什么事情,是誰提出來的,目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下,千萬不要根據項目的名稱望文生義地 去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的 工作越詳細,后面的驚訝就越少,項目的風險就越小。 2.這個項目里牽涉哪些方面的人,如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等,很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外,還有一 些其他單位也會牽涉進來,如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和 期望,可以讓你在做項目碰到問題的時候,就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你,哪些人會出于什么目的反對你,從而提前準備聯合朋友去對抗敵人,讓事情 向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有一致的利益,這句話作為項目經理是一定要記住的;

3.基本了解了客戶的情況后,下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視,這個決定了你在需要資源的時候,公司是否 會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的,你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望,是想把項目越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還 是干脆想敷衍了事,公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略,而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響;

4.在做整體項目計劃前,還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間,現在市場競爭激烈,往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點,你 在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員,根據項目預算和已往經驗,大致計算一下未來的項目小組有多少種角色,每個角色目前公司是否有人,是 否能完全歸這個項目使用,是否需要另外招聘一些人員,招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備,項目所需大件關鍵設備要盡早預定,以后不管發生 設備等人還是人等設備的情況,浪費的都是你的時間;

5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什么,而不是說怎么做),而且把如何檢查也說明得很透 徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情,也讓客戶的業務人員(一般不懂技術)知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說,項目說明書描述項目做哪些事情和 每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6. 是到做總體計劃的時間了嗎?不,你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源,那么做計劃以前,你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源 是還不明確的,你需要寫一份報告,詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話,將發生什么樣的后果。

如果資源不夠,就要 高層改變策略,增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下,有些公司會放棄這個項目。總之,沒有人能完成一個不可能完成的任務,如果項目經理不能盡早 發現風險,那么就只能去當烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略,現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利,那么,就盡量 發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同,相差較大,很難有什么具體要求,但是,一定要有精通客戶業務的人,很多小項目里,這個人 就是項目經理本人,大項目里會配備行業專家(Industry expert),這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講,雙方才可以相互理解。我經??吹降那榭鍪俏頤塹募際躒嗽焙涂突Ы惶甘甭詰淖ㄒ凳跤?,結果搞得客戶一 頭霧水,反過來,他還指責客戶不懂技術。其實,明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存 在,但是要明白,是客戶選擇了你,而不是你選擇了客戶,有了客戶你才有工資拿,心平氣和一點吧。

8.現在你要面對三群人:你的領導、你的組員和你的客戶,和這些人溝通,讓他們知道你打算怎么做,什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既 然溝通這么重要,那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則,如果你在一個部門時間做長了,對這些規則的運用覺得是一件理 所應當的事情,但是,你現在面對的是多個部門甚至多個單位,不把溝通規則說清楚,你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊,其實還是很管用的:第一個是規定 信息的流動方式和介質,是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息,不管通過電話、郵件還是書面方式,保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項 目,人少;拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器,你自己需要什么信息就去問他。當然,沒有項目經理把自己搞得那么累,他會用發布信息到公共介質 的方式公布信息,簡單的是白板,復雜一點的是項目的公共信息交互區,潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊,其實里面牽涉信息傳 達不完全的責任問題。當然,這些都是指一般的方式,而且不要絕對化,一般情況下,主動溝通和被動訪問是同時存在的,尤其是對領導,項目經理更加應該主動去 和領導溝通。第二個問題就是文檔問題,很多人怕寫文檔,但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢?就是因為沒有證 據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的,比如項目經理的項目日志,每個星期至少讓客戶簽字,另外所有達成共識的東西,比如會議紀要, 甚至領導的講話記錄,都要寫成文檔,雙方簽字,這樣以后扯皮的時候,就能做到有據可查。記?。核盜說木禿兔凰狄謊?,只有寫下來大家簽字后才算真正發生了 的?;褂幸恍┪侍?,比如你提交的報告,給領導(包括本方領導和客戶領導)做一個選擇題,結果領導壓住不批,讓你無所適從,結果拖延了進度。這時候,你可以 等,但是注意要留記錄,標明是誰的責任;另外,如果你在開始階段就和領導商定:如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意,這樣你就會主動很多。再 比如不同事件的審批流程問題:什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件 等等。事先想得越周到,以后的工作就越主動。

9. 好了,做了很多前期工作,定義了一些游戲規則,現在是坐下來做計劃的時候了。這一節,任意找一本項目管理的書都會說得比我好,所以我就少寫一點,

說一些自 己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員,比如客戶業務專家、系統分析員等等,做一下項目??榛止ぷ?。項目分成幾塊去做,每一塊完成什么,??櫓淶男畔?如何交換等等。需求定義的是做什么的問題,而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點:完成一個目標有很多種方式,你要選一種你最熟悉的,而不是看上去最 完美的,這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動,堅持要你采用那種新技術,你就應該告訴他:你選我做這個項目,就應該容許我采 用自己最喜歡的方式做事情,新技術之所以有誘惑力,就是因為吃虧的人還不多,我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確,比如用微軟 的Project軟件,你填寫完表格以后,就可以知道這個項目有多少件事情要做,每件事情需要什么資源,他們之間的前后關系如何,消耗的時間有多長,完成 后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現,甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間 (簽合同的人永遠不會先征求你的意見的)。當然,學過項目管理的人會大談什么WBS、優化路徑之類的東西,但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排 到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題,在我恭喜你挑了一個輕松活之前,請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時 候,你就要考慮犧牲一些任務的時間(也意味著質量)了。按照什么標準犧牲?這個項目的戰略!我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什么都趕進度,其 結果可能就是十件事情你一件也沒做好,想想多么失敗啊。所以,把資源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的結果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成, 還有四件因為某些原因延誤,成績單是否靚麗了很多呢?戰略決定優先級,而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。

好,現在項目已經完成了前期工作,了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源,制定了項目的策略,然后編制了項目的整體計劃,項目進入實施階段。進入這個階段 反而是項目經理比較空閑的時候,不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸,搞清楚他們在說什么,努力猜測他們在想什么和他們的真正目的,那 才是最累人的事情。當然,小項目的項目經理往往自己也是一個資源,要做很多事情,這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自 己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意,除非你需要對方給你支持,那么你才需要講得具體一點,否則,告訴他一切正常就可以了,而且態度要積極一些,千 萬不要說一些領導不懂的細節,比如:“王局長,最近項目進度還算正常,就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況?”王局長:“(*[email protected]@”。和自 己的領導匯報也要注意這個問題,除非他是一個技術高手,你需要他的技術經驗,否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了,有些需要他 支持的地方,比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會,除了一些項目進度跟蹤會議以外,還有很多討論會,需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員,他們的特點是注重細節、缺 乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(如果總結得不對,歡迎大家拍磚),所以,你作為會議的主持人,只要負責提出問題和記錄下他們的觀點,千萬不要做評判者 的角色。一個問題,有很多方面,從不同的角度看,現象是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員,他們往往精通一個方面,就自己的角度發表見解, 除非一些很特別的情況,你都應該認為,他們提出的方案,從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先級,評估各個方面的輕

重緩急,從而根據他們 的意見得出一個合適的(而不是正確的)方案。所以,在會議上,你要充分尊重每一個人和他的意見,夸獎那些意見提得比較好的人,千萬不要把會議帶入無休止的 爭論(你要讓大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我們的教育惹的禍?)?;岷?,你自己寫文檔,做決定?;嵋檣洗蠹業拿孀傭急徽展肆?,自然實施起 來的阻力就小,如果還有意見的,你就私下找他聊,如果還不能說服他,你就要讓他明白,因為你負責這個項目、你擔當風險,所以,這個優先級應該你來判斷。組 織中的高層,并不見得水平會比一般的成員高,但是,他要承擔組織的風險,加之信息的不對稱性,所以,對事情的優先級的判斷肯定比下屬強。

在開發過程中,內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想,每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的,比如,【界面要求:美觀大方、簡潔 明快】,這個要求我就不知道如何檢查。所以,給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果,比如我見過一個計劃,里面有一個任務【開發人員熟悉EJB編 程】,這個任務,除了讓這些人去參加一些專業認證考試,否則,結果很難被檢查。所以,時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情, 我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的,即首先看如何驗收和驗收標準,然后決定工作計劃。很多項目開始了很久,還不知道如何驗收,那么這個項目出問題 的可能性就很大了。做項目就是為了驗收,我們的角色不是研究機構,我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句:我是極其不主張到客戶現場開 發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流,很容易引起沖突和矛盾(技術人員的本性決定的)。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場,軟件開發人員還是 在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理,他們了解自己的產品,懂得一些客戶的業務,關鍵是在于他們具有良好的溝通能力,俗稱“皮厚”。他們是客戶和 研發人員的橋梁,其職業方向也是很機動靈活,以后可以有很多方向可以轉,比開發人員的路要寬得多。

接著,我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種:一種是部分更改了原先的目標,即需求變更;另一種是沒改變目標,但是客戶不滿意目前的實現 方式,大到流程的實現,小到界面的布局,都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的,主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展,慢慢想清楚了問題,改 變了以前的思路。這時候,如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的,那么注意下面幾點:

1.確保以前的文檔,就是記載著以前的結論的東西,客戶是否簽過字,如果沒有,趕緊把你的工作停下來,趕快再和客戶自己確認一下你的方案,然后讓他簽字, 避免以后說話沒有憑據; 2.和客戶坐下來,自己探討他修改的根本目的是什么,是不是有同樣能達到相同目的,但是對你來說有代價更小的選擇? 3.(項目初期的工作)明確更改流程,一般是客戶指定一人簽字(否則客戶每個領導都有權力來插一杠子,你就廢了),以正式項目文件的方式提交給你,然后, 你做評估分析,分析對成本、進度的影響,在你的領導同意后,出相應意見書,主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果(這個東西先寫出來,后 面如果真的發生了,至少不是你的錯)。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎?對,就學習那個,讓大家都意識到任何的更 改都有成本和代價

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